Занятие № 3 .
Развитие сотрудников через обратную связь
Развитие через обратную связь
В этом уроке изучим методику развития сотрудников через обратную связь. Для этого:
- с помощью модели контура управления определим наиболее оптимальные точки для взаимодействия с сотрудником;
- с помощью модели Кольчуга++ определим, как и на чем акцентировать внимание при контроле сотрудника;
- в итоге сформулируем основные принципы для обратной связи, которые способствуют развитию сотрудников;
- подготовим шаблоны для применения данной методики в ежедневной работе.
Итак, определим, в каких «точках» лучше всего контролировать сотрудника.
Для этого определим основные отличия, по которым виден новичок.
Как мы видели на предыдущем уроке, во-первых новичка приходится чаще контролировать, чем профессионала. Исходя из модели контура управления, это легко понять и определить необходимые контрольные точки. Профессионал знает каждый этап, где взять какую информацию или инструменты, как с ними обращаться, поэтому на выходе – отличный результат.
Новичок может хорошо знать один из этапов, но «плавать» в остальных. Например, умеет хорошо пилить, но делает замеры не точно или наоборот, отмеряет все правильно, а вот отпилить ровно не может.
Таким образом, контроль будет необходим на каждом стыке блоков контура управления. Чтобы исключить возможные ошибки в этих точках нужно не только проконтролировать результат выполнения предыдущего этапа, но и понимание следующего этапа.
Давайте разберемся подробнее с новичком, используя систему «Кольчуга++». Построим «К-ячейку» в общем случае.
Сначала построим ожидаемый результат, предположим такой – серая стрелка.
Результат новичка изобразим синей стрелкой.
Наша цель скорректировать результат новичка так, чтобы получился желаемый.
Можно предположить, что у новичка не хватает профессионализма, это стратегический ресурс, изобразим серым – требуемый уровень профессионализма, а синим – то, что есть.
Отсюда следует, что руководитель должен воздействовать на уровень профессионализма. Это можно сделать, проводя обучение и тренировку сотрудника.
Когда мы даем обратную связь после выполнения задачи, то сравниваем полученный результат с требуемым. Когда же мы обсуждаем следующий этап, то можем скорректировать понимание задачи сотрудником и предупредить возможные ошибки.
Теперь рассмотрим зависимость эффективности обратной связи от ее содержания.
Для повышения профессиональных навыков одним из лучших алгоритмов обратной связи считается следующий:
1. Сделать 3 конкретные похвалы;
2. Сделать одно конкретное замечание к результатам работы.
При этом важно, чтобы похвала и замечания были конкретными и обращены к работе сотрудника, а не к нему, как к личности.
Три похвалы нужно сделать чтобы:
- расположить сотрудника к конструктивному диалогу;
- закрепить тот порядок действий, который приводят к требуемому результату.
Нужно подчеркнуть те детали, которые сотрудник сделал правильно, при этом общая оценка типа – «Это хорошо» не подходит. Нам нужно указать сотруднику конкретные детали и параметры процесса, которые нас устроили, а просто «хорошо» не дает конкретного направления, это «облако». Например, вместо того, чтобы сказать:
«Как ты быстро это сделал», лучше указать еще и конкретное время: «Ты уложился в 10 минут, это результат достойный профессионала».
Также и замечание должно быть конкретным, это позволит в следующий раз его не повторить. Если указать на облако «Плохо», то сотрудник начнет гадать и в следующий раз, скорее всего, допустит ту же ошибку.
Каждая итерация такой обратной связи подчеркивает правильные действия и «зачеркивает» неправильные. В результате через несколько итераций сотрудник поймет, что от него требуется, и будет выполнять такие задание на «5+».
Критика личности сотрудника не допускается по тем же соображениям. Очевидно, что в деловых отношениях цель – правильные действия, а не общее воспитание человека. Поэтому и замечания не должны быть из облака «личности». Например, если работа была выполнена с задержкой, то, правильнее указать на время: «На это дело требуется 30 минут, у тебя ушел час, постарайся в следующий раз сделать за 30 мин. Давай посмотрим, на что у тебя ушел час», а не неопределенное: «Наверное и дома тебя жена по пол-дня ждет, пока ты что-то сделаешь». Первый вариант замечания указывает на конкретную проблему, в которой можно точнее разобраться и скорректировать действия сотрудника. А вот второй вариант указывает не только на облако «Плохо», но и на облако «Личность», конкретики при этом нет, какую именно проблему нужно решать, чтобы выполнить задачу быстрее - не понятно.
Эта формула действует и в семье. Например, сравните такие варианты общения с ребенком после того, как он помыл посуду:
“Ты справился с горой тарелок всего за 15 мин – отличный результат. И тарелки вымыты чисто, особенно с лицевой стороны. Но вот посмотри, на трех тарелках на нижней части осталась грязь. В следующий раз обрати на это, пожалуйста, внимание.”
или
“Ты неумеха, ну сколько тебе раз говорить – мой лучше посуду”.
Для нас ведь важен результат обратной связи, который будет выражен в улучшении результата при следующей итерации.
Так после первого варианта обратной связи ребенок обратит внимание на обратную сторону тарелок и, возможно, немного дольше будет мыть посуду, т.к. он знает конкретный недостаток в своих действиях и постарается его устранить. В итоге налицо прогресс в действиях - профессиональный рост.
После второго варианта замечания – ребенок будет мыть тщательнее с обоих сторон, а может и только с одной, т.к. ему про обратную сторону не напомнили. Результат – мыть будет точно дольше, а вот помоет обратную сторону или нет – неизвестно. Результат же, возможно, будет примерно таким же, как в первом случае. Т.е. профессионального роста нет, а деградация производительности – возможна.
А теперь посмотрим, что происходит с руководителем, который попался в ловушку «Молчание – знак согласия» или страдает синдромом «Недовольной старухи» (из сказки о золотой рыбке), т.е. он не обращает внимание на то, что сделано правильно, но замечает ошибки и это вызывает у него недовольство. В результате:
1. У сотрудника снижается самооценка и падает мотивация, т.к. он знает, что его точно не похвалят, как бы он ни старался;
2. Профессиональный рост сотрудника замедляется, т.к. растет неуверенность в правильности своих действий, т.к. часто одними параметрами можно пожертвовать в пользу других, а можно это сделать или нет - не всегда ясно.
3. В случае, когда руководитель предпочитает не указывать конкретные промахи, а отделывается общими оценками («плохо», «медленно» и т.п.), то рост сотрудника может вообще остановиться, т.к. он видит, что руководителю это неважно, ведь он не вникает в детали.
Итак, для повышения профессионализма НОВЫХ сотрудников нужно придерживаться следующих правил при контроле и оценке его работы:
1. Новичков контролируйте чаще – на каждом из этапов модели контура управления. Это позволит давать обратную связь чаще и позволит ему быстрее освоить все тонкости процесса.
2. Контролируйте как назад, то есть достигнутый результат, так и вперед, чтобы предупредить возможные ошибки на следующем этапе работы.
3. Снижайте и убирайте контроль там, где новичок делает все верно.
4. За один акт обратной связи отмечайте два-три конкретных успеха и одно, в крайнем случае, два, конкретных недостатка. Также лучше сразу обсудить, как сотрудник планирует эти недостатки исправить.
5. Настоящий профессионализм достигается многократным повторением, поэтому лучше закрепить за новичком наставника, который будет с ним работать по данной схеме, что ускорит его профессиональный рост.
Итак, мы рассмотрели обратную связь для повышения профессиональной составляющей. Но давайте еще раз вернемся к «К-ячейке».
В общем случае вектор результата можно определить по формуле:
РЕЗУЛЬТАТ = (Стратегические.Ресурсы*К1+Стратегические.Цели*К2) + (Тактические.Ресурсы*К3 +Тактические.Цели*К4),
где К и-ое – коэффициент использования соответствующей составляющей;
Под стратегическими и тактическими целями имеется ввиду наличие мотивации, соответствующей этим целям.
Один из важных стратегических ресурсов – опыт и навыки. Мы видим, что в данном случае у новичка их меньше, поэтому и результат не дотягивает до ожидаемого.
Можно ли оперативно устранить этот недостаток? Да, нужно добавить стратегический ресурс, имитирующий навыки и опыт, например, инструкцию, совет опытного сотрудника.
Теперь допустим, мы оцениваем результат действий незнакомого нам сотрудника, наблюдая только несоответствие результатов. Что можно сказать используя данную модель и формулу? Как исправить?
Итак, один вариант ответа у нас уже есть – недостаточный опыт и навыки. Он входит в блок стратегических ресурсов в формуле.
Остальные возможные варианты можно определить исходя из формулы. Их остается семь:
- стратегическая мотивация;
- тактическая мотивация;
- тактические ресурсы;
- четыре коэффициента применения данных ресурсов.
Приведу примеры для каждого пункта, чтобы было понятно.
Стратегическая мотивация – это на сколько то, что делает сотрудник, совпадает с его видением будущего, на сколько оно ему полезно. Например, этот сотрудник уже видит себя начальником, и считает, что ремонт техники его только отвлекает, поэтому старался сделать побыстрее и поэтому допустил ошибки.
Тактическая мотивация – на сколько то, что делает сотрудник, совпадает с его устремлениями в ближайшем будущем. Например, был конец рабочего дня и он хотел поехать вовремя домой и поэтому спешил.
Тактические ресурсы. Возможно, сотрудника не было под рукой хорошего инструмента или отвертки, в результате он не смог открутить винты вовремя и работы затянулись.
В качестве примера коэффициента можно привести эмоциональное состояние. Например, в обычном состоянии сотрудник хорошо справляется с данной задачей, но когда он взволнован, то некоторые моменты процедуры может не выполнить и поэтому результат не соответствует требуемому.
Таким образом руководителю важно знать сотрудников, понимать их мотивацию, цели и навыки, чтобы правильно скорректировать нужный элемент для получения лучшего результата.
Так, например, даже идеальная инструкция не даст эффекта, если у сотрудника недостаточная мотивации. И наоборот, можно до бесконечности пытаться мотивировать сотрудника, но без должных навыков задачу правильно он выполнить не сможет.
Итак, мы разобрались с методикой выяснения возможных причин недостаточной продуктивности и определения направления их устранения.
Наиболее оптимальный вариант – развитие навыков и умений сотрудников. Зачастую, ощущение собственного роста также положительно влияет и на мотивацию, т.е. получаем двойной выигрыш: повышение навыком и мотивации.
Таким образом, для более профессиональных сотрудников важно работать не только в модели контура управления, но и в модели «Кольчуга++» и обсуждать с ними то, что мешает действовать в полную силу: краткосрочную и долгосрочную мотивацию.